董记银隆刮骨疗伤：改革必然会经历阵痛

银隆总裁赖信华。来源：被访者供图

董明珠入资银隆后，很长一段时间内，赖信华都在解决历史问题，这就像是背着包袱爬坡。

文 | 《中国企业家》记者 梁宵

编辑 | 徐昙

身处质疑漩涡中的银隆，意外地很“平静”。

生产车间里的300名工人正在紧急赶工，两条生产线已经满负荷运转——刚刚接到的1500辆的新订单要在9月份完工，在停车坪上，有近200台6.8米的新能源车已经检测、路试完毕，等待交付。

等待交付给成都公交的6.8米银隆新能源车，后者又新增了1500辆车的订单。来源：被访者供图

这是7月25日《中国企业家》记者实地探访银隆成都产业园所见。一个月前，这片园区被爆出生产线停工，与银隆其他厂区那些真假莫辨的消息一样，迅速引发了外界的关注和猜疑：因为董明珠入资，银隆这家新能源车企一夜成名，因为同样的原因，一旦有什么风吹草动，也会被更快地暴露在聚光灯下，迅速放大。

“外面的人可能不知情，但是我们内部员工知道工厂运行得怎么样，所以没什么可担心的。”一位银隆成都园区的员工表示。据说，一些合作伙伴看到报道，特意来到成都工厂“一探虚实”，来到实地，反倒打消了顾虑。

银隆成都园区的生产车间，目前正在加紧生产，满负荷运转。来源：被访者供图

问题确是有的。

7月24日在珠海见到赖信华，他正要接待前来商谈的青岛公交公司的负责人。“资金压力是有的，所以要开源节流：一方面拿更多的订单，一方面降低各方面的成本。”2018年3月底，在一连串的人事更迭后，赖信华正式接管银隆，他是一位十年以上的“老格力人”，2017年6月底到银隆负责生产，在此之前，他担任格力电器郑州公司总经理，把当地的工厂经营得有声有色。

不过，银隆内部的混乱超出了他的想象。上述在银隆成都工厂建成就入职的员工用一个词形容说，就像“远古时代”——没有任何的管理。

“长期没有收回的应收账较多，之前管理层盲目生产，造成的库存压力也很重。”赖信华说这些都是表象，深藏在内的是管理的无序和文化的缺失，“内部人浮于事、利益盘根错节”。而董明珠在接受《中国企业家》记者采访的时候也坦陈，“我之前意识到银隆的管理有问题，不过确实没想到管理问题这么严重。”

4月14日，银隆召开了一次股东大会，此后赖信华加速对银隆进行了大刀阔斧的、全方位的改革，涉及到组织架构、管理流程、质量控制、采购、售后等各个方面，如同像一潭死水的湖面投入一颗大石，引发涟漪不断。“很多员工会觉得革了他的命，会不理解，或者反抗，甚至会诋毁公司，我认为这也是企业改革必然要经历的。”赖信华把这个过程比作是企业的“刮骨疗伤”。

情况在逐渐好转——应收账款下降，订单陆续增加，但赖信华却坦言混乱可能还会持续一段时间，“再出现供应商讨薪和‘停工’的新闻也不奇怪”，他说，“改革会有一个阵痛期。”

那之后呢？

“银隆就恢复‘正常’了。”赖信华说，外界也就不会再过度关注了。

以下是对话节选：

负重前行

《中国企业家》：银隆现在负面缠身，当前面临的危机严重吗？

赖信华：可能因为董总是银隆的投资人，外界对银隆的关注度比较高，所以很多事情是“小事化大”了。就拿南京的查封事件来说，当时双方还在谈判过程中，对项目进展和项目验收还没有达成共识，本来就是一个简单的业务纠纷，不至于闹到法院来封门。

另外说到一些生产线的停产，其实很正常，前管理层在没有进行市场调研的情况下，盲目投资电池生产线，由于市场需求少，导致大量库存。所以暂时停产，对生产线进行全面的升级改造，实际上现在有几条线还在运行，在进行研发和新产品的试生产。

这些都是历史遗留问题，人员问题也是。以前银隆内部根本没有管理，我们接手之后首先从人员管理进行了梳理，发现很多园区都是拼命招人，没有标准工时和定岗定编，公私不分、人浮于事的问题很多，没有成本控制，没有效率，完全是一盘散沙，所以必须大刀阔斧的改革，银隆以前1万8千人，现在1万人，照样正常生产，甚至生产效率还有所提升。

《中国企业家》：银隆目前的资金很紧张吗？

赖信华：资金压力确实是有的。一部分来自于应收账款，现在较年初已经下降了45%左右。

这个问题属于行业通病。2015、2016年做的车，基本上都是奔着补贴去的，很多车不注重质量，做出来就找一些能够接车的客户，很多客户都没有运营能力，这就导致大量的车没有应付款，也没有进度款，就在等补贴。但是国补（国家出台的补贴政策）周期很长，至少18个月，有的甚至2~3年。而且2017年1月1号开始，政策对新能源车有个3万公里的要求（《关于开展2016年度新能源汽车补贴资金清算工作的通知》要求非个人用户购买的新能源汽车申请补贴，累计行驶里程须达到3万公里），很多车都达不到，所以就造成了很多应收账款，看似有收入，但实际上收不回来。

另一部分来自于库存，2017年7月份之前，由于没有订单，银隆生产了很多预生产的车，此类车是按照标准配置生产的，而我们面向的客户是公交系统，很多定制化的要求，所以这些车就成了很大的包袱，影响了流动性。

《中国企业家》：在这种情况下，如何解决供应商的货款问题？

赖信华：此前银隆的采购都是分散进行的，每个园区的总经理，或者采购部都有很大的权力，所以这里面滋生了灰色利益链——一些价格高、质量又不太好的原料被采购进来。2017年我们开始集中采购，并设立了筛选分厂，对一些不符合要求的供应商会坚决剔除——如果商品不合格，这部分货款肯定是不会给的。

当然，对合格供应商的欠款，肯定要还，但是需要一点时间。目前的融资和现金流，第一步优先保证生产，让订单流动起来，把库存变现，有回款才能慢慢还欠款。只能说有个过程，让供应商跟我们一起走过这个困难的时间。

《中国企业家》：这段时间会有多长？

赖信华：其实已经向好了，银隆1~6月份在新能源客车销售排行榜上是第四名，比2017年同比增长了60%。最重要的是，新订单的质量已经有很好的提升，之前银隆生产的车工艺粗糙，口碑确实不好，如果继续这样的质量，谁还敢要银隆的车？现在改造之后，按照正规的、真正的整车设计流程来做的新客车，不管是从零部件的选择，到整车的质量、工艺，产品已经发生了天翻地覆的改变。

实际上，很长一段时间内，我们都在解决历史问题，这就像是背着包袱爬坡。

《中国企业家》：下一步要爬的坡是什么？

赖信华：开源节流，一方面进一步增加订单；另一方面降低采购成本，减少管理浪费。市场上还在打价格战，所以要在成本节约上下更大的功夫，现在银隆每个分公司都有硬指标，每年成本要降低15%，否则就会影响绩效考核。

全面“格力化”？

《中国企业家》：有一种说法是银隆被格力系高管全面接管，事实是这样吗？

赖信华：银隆现在确实有很多格力出身的高管，尤其是现在的分厂都是以前格力的员工来负责的，说实话，银隆之前很多高管都有些官僚习气，我们现在要求领导都要参与一线，这方面格力出身的员工确实做的更好。

但是我们并没有贴标签，主要是看能力，更重要的是品德。现在集团的一个副总裁就是银隆的“老人”，负责北京销售公司和企管人资这一块；另一方面，现在公司制度化，流程化改革之后，要求严格了，很多人就没有“土壤”了，也会主动离开。

可以说，在管理理念和文化上，现在的银隆确实借鉴了很多格力的做法，比如筛选厂、总裁禁令、正向质量无误法等，但在专业领域，银隆也引入了不少整车制造领域的专家和人才。

《中国企业家》：用空降的新鲜力量去撼动原来的组织，调整是不是很艰难？

赖信华：我是2017年6月初左右来的，那个时候负责生产，其实就已经在慢慢调整中了，当时推进确实非常艰难，因为不是主力，没什么话语权。今年3月份正式接手之后，才开始进行全盘调整，但是也面临了很大阻力，因为毕竟很多遗老遗少。但我们常说，一个人要增强肌肉，弃除脂肪、割除肿瘤，要把对企业有害的肿瘤坚决、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，这样才能保证这个有机体是健康的。

《中国企业家》：现在到什么程度？

赖信华：有害的“肿瘤”基本上都割除了，但还有一些小“肿瘤”，或者没有发现，或者不知道扩散到什么程度，都会慢慢清理。

《中国企业家》：董明珠现在参与银隆管理吗？

赖信华：没有，但有时候我们会和她交流，她不会提一些具体的要求，只是强调必须从管理上入手，从质量上入手。